Комсомолец.ком!

 Гест - 3821°

Заглавная
Site news
Offline жизнь
Навiны
Наши ДР
Гест!


Рупор Кира
Передгробность
КультПросветРабота


Pion
П.М.
YAN
Ольчик
Wier
Анестези
Туz Пик
Mike
Танька
Lama
Авторы


Журнал
Номер 1
Номер 2
Письма в ПБ


Фото
Scann
Комп
Games
Наш глобус


ФПК "Ахтунг"
Игры
Video
Испания
Наши звуки
Drivers N2O
Банк рефератов


История
Madpioner'ы
Обратная связь




Страница 3079
Hits today
Этот комп









Flag Counter

(since 08.06.15)



  Банк рефератов
Константин Бакшт. Как загубить собственный бизнес

ГЛАВА 1. Как угробить бизнес еще до его создания

Соучредители, или когда в товарищах согласья нет



Один из самых эффективных способов загубить бизнес с самого начала - делать его вместе с компаньонами. В России попытка запустить новое дело не в одиночку впоследствии означает смертный приговор этому делу - с вероятностью более 50 %. Причин этому - множество. От анекдотичных до самых серьезных.

ПРИМЕР 1

Эту историю мне рассказал один из наших партнеров. История - о его предыдущем рабочем месте, где он был исполнительным директором, работающим по найму. Это был новый бизнес, созданный четырьмя соучредителями. Двое из них были инициаторами бизнеса: им пришла в голову идея организовать свое производство. Правда, у них не было ни денег, ни помещения. Тогда они стали думать, кто бы согласился войти в компаньоны в качестве инвестора. Нашли одного мужика с денежками. Но денег у него оказалось недостаточно. Тогда нашли еще одного инвестора. И приступили к созданию бизнеса.

Распределение ролей среди компаньонов было специфическим. Один компаньон-"инвестор" давал деньги. Второй обещал, но не давал: у него вроде как были временные финансовые трудности. В данном бизнесе оба "инвестора" не разбирались совсем. Поэтому все деньги передавались третьему компаньону, который их и тратил. За что отвечал четвертый компаньон - так и не удалось определить. Похоже, он стал соучредителем только потому, что был приятелем третьего компаньона и его должность называлась "директор по маркетингу". Номинально он должен был отвечать за маркетинг, рекламу и привлечение клиентов. Реально же на эту работу нашли наемного исполнительного директора. На него же повесили все, связанное с продажами.

Правда, с продажами возникла одна проблема: продавать было нечего. Финансирование было только частичным: на станок денег хватило, на сырье - нет. Первый компаньон ругался со вторым, почему тот не дал свою часть денег. И все спорили друг с другом, что именно они должны производить. В этих склоках бизнес погиб, так и не родившись.


ПРИМЕР 2

Беседую я как-то раз с одним из наших новых партнеров. Сергей, руководитель бизнеса, рассказывает мне о специфике своего бизнеса: "Совладельцев у нас двое - мы с Димой. Все оформлено на Диму, как на индивидуального предпринимателя". Я уточняю: "А у бизнеса есть какое-то ценное имущество? И как оформлена собственность на это имущество?" Сергей отвечает: "Да, есть имущество на несколько миллионов. Все приобреталось на Димино ИП". Тогда я подвожу резюме: "Извини, Сергей, но у "вашего" бизнеса есть только один владелец - Дима. Ты не являешься собственником ни бизнеса, ни имущества. Нет никаких документов, которые бы это подтверждали. Не являешься ты и наемным сотрудником. В общем, получается так, что в этом бизнесе ты - никто".

Мораль: если ваши права на бизнес, на долю в бизнесе или на имущество бизнеса не оформлены юридически и документально, их не существует.


ПРИМЕР 3

Крупный бизнес, торгующий стройматериалами. Больше десяти лет на рынке, около двухсот сотрудников. Пятеро соучредителей - один главный и четверо с младшими долями. Последние годы бизнес чувствовал себя неважно. И все больше влезал в долги. В последний год главный партнер готовился к тому, чтобы всех "кинуть" и сбежать с деньгами. Что и провернул вполне успешно. Сумма составила шестьдесят миллионов. Он-то сбежал, а на младших партнеров обрушились все ужасы ада. К ним применялись все возможные и невозможные методы судебного и внесудебного давления. Чтобы расплатиться с долгами, им пришлось продать все принадлежащее им личное имущество. То, что предприятие было обществом с ограниченной ответственностью, кредиторов не остановило.

Казалось бы, младшие партнеры в обмане не участвовали. Почему же с них "спустили шкуру"? Потому что они были виновны - в том, что вели совместный бизнес с недобросовестным партнером. За что им и пришлось ответить.

Мораль: тщательно выбирайте себе партнеров, чтобы потом не пришлось расплачиваться за их грехи!


Говорят, для устойчивого бизнеса необходимо, чтобы собственник был один. И в этом есть немалая доля правды.

По каким причинам у бизнеса с самого начала может быть несколько собственников?

У того, кто придумал бизнес-идею, нет необходимых денег или их не хватает. И он ищет комгвпьона-"денежного мешка", сам же он совместным бизнесом хочет управлять.

Идея разумная. Но соотношение сил в таком бизнесе будет неустойчивым. Скорее всего, все закончится разводом. Либо "управляющий" попытается организовать свой собственный бизнес - украв все, что можно, из бизнеса совместного. Либо "инвестор" поставит директором своего человека и выбросит из бизнеса "управляющего". Сильнее позиция у того, кто имеет контрольный пакет юридического лица, через которое ведется деятельность. Имеет также значение, у кого право подписи. И кому принадлежит право собственности на основное имущество, которое используется в бизнесе.

Несколько приятелей собираются создать совместный бизнес, потому что вместе веселее и не так страшно. Поскольку в запуске бизнеса веселого мало, а проблем - как раз наоборот, этот вариант обречен на провал. С самого начала. Скорее всего, при первых же трудностях друзья-приятели разбегутся по кустам, оставив одного из компаньонов (самого заинтересованного или самого ответственного) расхлебывать кашу. Быстрее всего компаньоны разбегаются, когда наступает финансовый кризис и надо скидываться деньгами. Если соучредители не разбежались при первых трудностях, не беда. За первые годы развития бизнеса проблем возникает много и разных. И каждый серьезный кризис может привести к очередному побегу с общей лодки. Если же проблемы не смогли развести компаньонов - это произойдет после выхода на первые серьезные доходы. Большие деньги и их раздел могут разводить компаньонов лучше, чем самые большие проблемы. Заметим, что компаньонов "заказывают" в доходном бизнесе,'а не в убыточном. Таким образом, вероятность успешного долгосрочного партнерства в этом варианте - менее 10 %.

При запуске бизнеса с деньгами совсем плохо и вы не можете платить наемным сотрудникам серьезную зарплату. Поэтому вы предлагаете нужному вам человеку войти в долю и работать за часть доходов от бизнеса. Нищенский вариант предыдущей ситуации. Разумеется, все закончится быстро и прискорбно. Неоплачиваемые "партнеры" просто разбегутся, когда поймут, что денег нет и не предвидится.

Все это не означает, что успешный бизнес с несколькими соучредителями невозможен. Но стабильность такого бизнеса изначально ниже, чем у бизнеса с одним хозяином. Особо опасными считаются несколько вариантов.

  • В бизнесе - два соучредителя с равными долями. Самый попадущий вариант из всех возможных. Все же лучше позиция у соучредителя с 50 % и подписью директора. В жест ком конфликте окажется, что бизнес контролирует именно он. Второй компаньон - не при делах.

  • Трое соучредителей с равными долями. Если двое из них сильно взаимосвязаны и один из этих двоих - директор с правом первой подписи, бизнес находится под единым контролем. Если же все трое действуют независимо, следует ожидать коалиционной войны, которая будет идти вплоть до развода компаньонов.

  • Дальше варианты с четным числом соучредителей и равными долями - более мягкая версия варианта с двумя соучредителями. Если по ключевым вопросам голоса разделятся поровну, побеждает та партия, к которой принадлежит директор.

  • Варианты с нечетным числом соучредителей и равными долями более стабильны. Они изначально предполагают, что при общем голосовании соучредителей должно проявиться простое большинство.

    Ситуация будет более стабильна при любом количестве соучредителей, если один из них будет главным партнером, имеющим контрольный пакет. У бизнеса, как и у армии, должен быть один командир. Более сложное верховное управление имеет смысл только для крупных компаний. Прежде всего - для открытых акционерных обществ, акции которых обращаются на фондовом рынке. На Западе есть компании, владение которыми так размыто между многочисленными частными лицами - владельцами акций, что фактически они не принадлежат никому. В России контрольные пакеты даже самых крупных компаний принадлежат либо одному главному собственнику, либо государству.

    Первое правило успешного бизнеса
    с несколькими соучредителями: должен быть один главный собственник.

    И именно ему должен принадлежать контрольный пакет. Возникает вопрос: имеет ли смысл отдавать кому-то долю в бизнесе?

    Второе важное правило:
    соучредители должны быть эффективными.

    Здесь необходимо ввести понятие эффективного соучредителя. Включение компаньона уменьшает вашу долю в бизнесе за счет той доли, которая отдается компаньону. Дополнительный соучредитель для вас эффективен, если абсолютный доход от вашей (уменьшившейся) доли возрастает по сравнению с доходом, который вы получали бы от своей полной доли, если бы дополнительный соучредитель не вошел в бизнес.

    Таким образом, включение в бизнес эффективного соучредителя увеличивает доходы от этого бизнеса для всех партнеров. И наоборот, если введение в бизнес нового соучредителя не увеличивает доходы партнеров, его нельзя признать эффективным. И экономического смысла в его введении в число соучредителей нет.

    Третье важное правило: доля в бизнесе еще не делает компаньона реальным совладельцем.

    Я много раз наблюдал, как младшие доли в бизнесе давались ключевым сотрудникам и руководителям, работающим по найму. Цель обычно была в том, чтобы мотивировать их и надолго привязать к бизнесу. К сожалению, из этого редко получалось что-то толковое. Если сотрудник, впервые в своей жизни получивший долю в бизнесе, не развивает свое мышление до мышления собственника, то предоставленная ему доля попросту его демотивирует. Каждый раз, когда считаются дивиденды, он спорит с расчетом и говорит, что его обсчитали. Если же бизнес принес не доходы, а убытки, недовольство вообще беспредельно. Как же так: собственник должен получать доход от бизнеса, а тут с него собрались удерживать часть убытков пропорционально доле. Заберите свою долю назад!

    Владелец бизнеса - это профессия. Причем довольно сложная. Психология собственника бизнеса отличается от психологии наемного профессионала. Прежде всего - степенью ответственности. Наемный профессионал работает в бизнесе, который ему не принадлежит и за который он не отвечает. Если что не так, у наемника всегда есть простой вариант - сбежать. А владелец бизнеса отвечает не только за себя, но и за других людей - тех, кто работает в его бизнесе. Без принятия на себя этой ответственности стать настоящим владельцем бизнеса невозможно.

    Наемный сотрудник, получивший долю в бизнесе, воспринимает ее как очередную премию или бонус. То, что участие в убытках бизнеса - необходимая цена за участие в доходах и имуществе бизнеса, просто не приходит ему в голову. Разумеется, никакой ответственности собственника он на себя не принимает. Думаю, в этой ситуации лучше дать наемному сотруднику особую премию - "участие в доходах бизнеса". Рассчитывать размер такой премии от реальной прибыли нежелательно: это грозит ежемесячными склоками с финансистами, в которых вы будете крайним. Придумайте, от чего считать эту премию. Причем расчет должен быть простым, чтобы сотрудник мог сам высчитать свою премию, не обращаясь к финансистам.

    ПРИМЕР

    Иногда, когда вы даете младшую долю сотруднику, может получиться ситуация и похуже. К одним моим знакомым предпринимателям пришел перспективный парень Паша, чтобы предложить им идею нового бизнеса. Обо всем договорились. Они должны были предоставить ресурсы, он готов был управлять предприятием. Дело запустили. И Паша действительно смог эффективно раскрутить бизнес. Основные учредители высоко ценили Пашу. Дали ему почти неограниченные полномочия в новом предприятии. И предоставили долю в бизнесе: 10 %, без денежного взноса - чисто за управление.

    Паша, однако, предпочел сам оценивать свой вклад в бизнес. Он украл никак не менее $30 000. А чтобы замести следы, решил расправиться с основными учредителями. Слава богу, Паша был еще молодой, 26 лет, и был настолько же неопытным в этих делах, насколько наглым. Он обратился не к тем людям. И в результате с самых первых дней комфортно и без лишнего риска готовилось уголовное дело.

    Заметим: Пашу подняли из ничего, ему доверяли, предоставляли полную свободу действий, платили хорошую зарплату, бонусы, взяли в долю... И какова благодарность?


    Четвертое важное правило: главное, о чем нужно думать, вступая в бизнес, - как вы будете из этого бизнеса выходить.

    Именно этим опытные учредители бизнеса отличаются от начинающих. Человек, организующий первый в своей жизни бизнес, думает только о бизнес-идее. И о том, как бы запустить этот бизнес поскорее. А уж там наступит счастье и жизнь начнется шоколадная. Новичок рассчитывает только на одну возможность: новый бизнес обязательно станет успешным.

    Опытный предприниматель, уже имеющий за плечами несколько взлетов и падений, знает, что большинство бизнесов заканчиваются неудачей. И дело не в том, хороша была бизнес-идея или не очень. Многие погибшие бизнесы были успешны во всех отношениях вплоть до безвременной кончины. Дело могут погубить раздор среди соучредителей, неумеренные амбиции жены (мужа) одного из компаньонов, изменившаяся ситуация на рынке, мятеж сотрудников, конкуренты, визит налоговой (самостоятельный или проплаченный), дефолт, подобный тому, что произошел 17 августа 1998 года... В чем можно быть уверенным в России - вас всегда ожидает форс-мажор.

    Кроме того, опытный предприниматель знает, что отношения с партнерами важнее бизнеса. Он вместе с партнерами входит в рискованное предприятие, в котором могут быть потеряны все вложенные в это предприятие деньги, а также силы и время. Если такое случится - нельзя допустить, чтобы были потеряны еще и отношения между партнерами. Один вопрос - запустить бизнес, потерпеть неудачу, вернуть только половину вложенных средств, разделить ее пропорционально между партнерами. При этом получить бесценный опыт и через некоторое время вместе войти в новое предприятие. И совсем другой вопрос - перессориться друг с другом из-за гибели бизнеса и дележа той половины денег, которую удалось спасти. Так можно дойти и до того, чтобы заказать тех людей, которые еще недавно были вашими партнерами и вместе с вами строили светлые планы на будущее.

    Нетрудно догадаться: если вы будете каждый раз при неудаче совместного бизнеса заказывать партнеров, это до добра не доведет. Во-первых, может пойти слух, что вести с вами совместный бизнес рискованно: того и гляди закажут. Во-вторых, весьма вероятно, что компетентные органы займутся вами уже с момента размещения первого такого заказа. Исполнен он не будет, но сесть или заплатить бешеные отступные все равно придется. А ведь заказать могут и вас - классическая "обратка". И тогда для вас все может сложиться невесело и, самое главное, недолго.

    Поэтому в отношениях с партнерами нужно постоянно помнить об основном нравственном принципе Торы, он же - категорический императив Иммануила Канта:

    "Будь свободен в своих поступках, но никогда не делай другим того, что не хотел бы, чтобы они сделали тебе".

    Поэтому, как только вы с партнерами приняли предварительное решение, что вместе входите в бизнес, сразу нужно договариваться по ключевым вопросам.

  • Кто, что и сколько будет инвестировать в общий проект и как это будет оформляться юридически?

  • Как партнеры будут контролировать бизнес и кто станет главным ответственным за текущее руководство? Возглавлять бизнес должен только один из компаньонов, ответственный перед остальными. Должен быть только один генеральный директор, который является верховной властью в текущем управлении бизнесом. Сам же он отвечает перед советом учредителей, которые назначили его на должность генерального директора и могут на этой должности заменить.

  • Кто из партнеров будет контролировать финансы бизнеса и обеспечивать прозрачность и корректность финансовых взаиморасчетов между учредителями и бизнесом? Предпочтительно, чтобы генеральный директор и главный финансист были разными людьми.

  • При каких условиях может приниматься решение о закрытии проекта? Как в этом случае будет ликвидироваться бизнес и как разделятся средства и имущество между соучредителями? Вариант: если из бизнеса хочет выйти один из партнеров, как будет продаваться его доля?

    Из всего этого следует очевидная рекомендация. Если хотите начинать дело с партнерами, лучше, когда за их плечами уже есть несколько бизнесов. На практике самые стабильные партнерские бизнесы возникают у компаньонов, реализовавших несколько совместных успешных проектов.

    Пятое важное правило: главное - поделить!

    Деньги - это дело очень тонкое и неоднозначное. Ничто так не разрушает отношения, как регулярные трения на денежной почве. Плохо, когда бизнес убыточен и разногласия возникают из-за финансовых потерь. Но ничуть не меньше отношения подрываются, когда бизнес становится доходен: многие партнерские отношения гибнут как раз из-за раздела доходов.

    Одна из грубейших ошибок - когда один из партнеров самостоятельно залезает в кассу бизнеса. И берет оттуда деньги без согласования с партнерами. Здесь важно понимать: бизнес не его - он общий. А значит, его поступок ничем не отличается от воровства.

    Другая беда - когда финансы бизнеса не прозрачны для партнеров и дивиденды не выплачиваются вообще. Либо выплачиваются с непонятной периодичностью в непонятном размере по непонятно каким правилам.

    ПРИМЕР

    Я сам в одном из первых бизнесов, который вел с двумя другими компаньонами в равных долях, дал серьезный промах в этом самом вопросе. Для себя я бухгалтерию вел, но перед партнерами регулярно не отчитывался. Думал, им это неинтересно.

    Все заработанные деньги направлялись на развитие (что, кстати, уже в корне неверно). Я получал какие-то деньги как директор, второй компаньон - как технический директор. Третий не получал ничего. В текущей работе бизнеса он участия не принимал. У него было множество других успешных биз-несов, и я думал - что толку ему от наших копеек? Поскольку я направляю все средства на развитие и закупку оборудования, его доля в стоимости бизнеса все равно растет - так и учитываются его интересы.

    Когда между компаньонами пошли трения, основные их претензии ко мне были такими:

  • "За несколько лет работы бизнеса мы ни разу не получали дивидендов";

  • "Наверное, это потому, что ты берешь себе слишком много из общей кассы. Мы думаем, ты шалишь с общими деньгами. Вот и финансовый учет у тебя непрозрачный".

    Понятно, что всегда виноват тот, кто делает. Но ни мне, ни моим партнерам, ни бизнесу от этого легче не стало. В результате дошло до того, что я продал свою долю партнерам и вышел из бизнеса. При оценке стоимости доли оказалось, что затраты на ремонт, сделанный в арендованных помещениях, не увеличивают оценочной стоимости бизнеса. А мы как раз сделали шикарный ремонт в арендованном нами офисе. Стоимость ремонта составила несколько десятков тысяч долларов. Разумеется, имелся долгосрочный договор аренды на это помещение без права увеличения стоимости аренды. Но на стоимость моей доли это не повлияло ни на йоту. Все средства, вложенные в ремонт, остались моим компаньонам. Если бы я больше думал о продажной стоимости бизнеса, принимая решения о текущем расходовании средств, при разводе я стал бы богаче на $15 000-20 000. По тем временам это были для меня весьма ощутимые деньги.


  • Как было бы правильнее поступить в этой ситуации? Во-первых, в первые годы развития бизнеса необходимо было устраивать собрания учредителей хотя бы раз в месяц. Для этих собраний я обязательно должен был готовить текущие финансовые отчеты. Их даже не обязательно обсуждать. Главное, чтобы каждый партнер перед началом собрания получил свой экземпляр отчета. Зададут какие-то вопросы - хорошо, нет - тоже неплохо. В регулярной финансовой отчетности перед партнерами заинтересован прежде всего я сам, раз уж на меня возложены и текущее управление, и финансовый контроль.

    Финансы - это всегда грязь, склоки и недоверие. А уж если я и управляю бизнесом, и веду финансы - обвинение в воровстве должно было возникнуть обязательно. Это лишь вопрос времени. Поэтому именно я должен был с самого начала об этом думать и к этому готовиться. Я был самым заинтересованным человеком в том, чтобы с самого начала вести прозрачный финансовый учет и регулярно отчитываться по финансам перед партнерами. Я должен был стремиться к тому, чтобы сама мысль о моей финансовой нечистоплотности, пришедшая в голову кому-то из партнеров, показалась ему явной глупостью. И чтобы любая серьезная ревизия показала мою кристальную финансовую честность. Поэтому именно я должен был навязывать партнерам ежемесячные совещания и финансовые отчеты. Даже если бы они не видели в этом необходимости.

    Кроме того, я был сильно не прав, когда направлял все деньги на развитие бизнеса и ничего не отдавал на дивиденды. После полутора лет работы бизнеса небольшие дивиденды уже можно было платить. Сравните.

    Одно дело - когда мы с партнерами регулярно собираемся обсудить, какие у нас проблемы и какие сложные вопросы нужно решать для развития бизнеса. Каждая встреча - много проблем и никакого ощутимого результата. В итоге у партнеров вырабатывается отрицательный условный рефлекс на эти совещания и бизнес в целом. А когда партнеры теряют интерес к бизнесу - добра не жди.

    Совсем другое дело - когда на каждом ежемесячном совещании партнерам выплачиваются дивиденды, хотя бы и небольшие. Тогда у партнеров вырабатывается положительный условный рефлекс на эти совещания и на бизнес в целом. Каждое совещание они ждут чего-то хорошего (дивидендов в свой карман). Да, в бизнесе есть вопросы. Да, есть и проблемы. Но виден и ощутимый результат. И главное, видна перспектива! Полтора года бизнес работал на себя. Потом полгода платились дивиденды по $200 в месяц каждому, следующие полгода - по $300, а сейчас - по $500! Смотрите, бизнес развивается! И перспектива налицо! Ради такого бизнеса стоит напрягаться. И приятно вкладывать в него свое время и силы.

    Еще один важный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители тратят на бизнес неравные усилия: двое работают в нем, а один нет? На самом деле все просто. Нужно понимать, что владеть бизнесом и работать внутри этого бизнеса - два разных вида деятельности, которые должны оплачиваться отдельно. За долю в бизнесе выплачиваются дивиденды. И здесь основное правило - общая сумма дивидендов делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу внутри бизнеса (например, директора или технического директора) платится зарплата. Разумеется, размеры этих зарплат и правила их начисления согласуются между партнерами под подпись всех сторон, дабы потом не возник вопрос, что директор сколько захотел, столько взял себе в оклад - за счет дивидендов, выплачиваемых партнерам.

    В целом размер дивидендов должен определяться заранее. Он может быть фиксированным - определенная сумма в месяц. Но лучше, если он состоит из "оклада" - фиксированной части - и "процентов" - доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.

    Вот как могла бы выглядеть в этом случае результирующая часть финансового отчета по бизнесу за месяц.

    Выплаты партнерам и результаты деятельности следующие.

  • Зарплаты:
  • 1-й партнер (директор): оклад $1500 + $1840 (проценты за личные продажи) = $3340;
  • 2-й партнер (технический директор): оклад $3000.

  • Дивиденды:
  • фиксированная часть $3000;
  • бонус (проценты от прибыли прошлого периода) $2790.

  • Итого дивиденды: $5790, в том числе:
  • 1-й партнер: $1930;
  • 2-й партнер: $1930;
  • 3-й партнер: $1930.

  • Инвестиции в развитие бизнеса, увеличивающие стоимость бизнеса, - $24 300, в том числе:
  • 1-й партнер: $8100;
  • 2-й партнер: $8100;
  • 3-й партнер: $8100.

    Точность - вежливость королей!




    ГЛАВА 1. Как угробить бизнес еще до его создания
    Создаем бизнес, чтобы стать владельцем бизнеса
    Создаем бизнес, чтобы заработать много денег
    Легкие деньги, или Копируем чужой доходный бизнес
    Креативный подход, или Гора идей
    Запуск бизнеса "вслепую", или Отсутствие бизнес-плана
    "Жуем сопли" и тормозим
    Недофинансирование
    Главное - найти инвестора
    Соучредители, или Когда в товарищах согласья нет
    Что делать: создание бизнеса, доминирующего на рынке

    ГЛАВА 2. Управленческие грабли
    ГЛАВА 3. Проблемы с продажами
    ГЛАВА 4. Что делать: построение системы продаж
    ГЛАВА 5. Кадровый голод
    ГЛАВА 6. Финансовый кретинизм
    ГЛАВА 7. Резюме: построение системы бизнеса


  • Комментарии

    Имя

    Отзыв


    код: 0 + =

    [Директор 08.03.2016 01:11]
    Очень схожая ситуация! Сейчас дилема выйти и открыть свое дело, либо остаться и тянуть до последнего...


    Оценить материал

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10    

    back home


    Video - Два балбеса - 09.03.2018

    Про необычную девочку - 11.02.2018

    Военкомат. Повышение активности - 27.01.2018
    Ленинград 1978
    Поиск на Комсомольца:

    фотки уборщиц

    Kir
    11.05.2018 11:41
    Offline - Военкомат. Повышение активности : >>...вполне приятным гражданским. Который доказал мне, что 5 лет назад я получил военный билет (хоть


    йа креведко
    09.04.2018 15:43
    Рупор Кира: дурачок


    yanby
    21.03.2018 20:04
    Видео - Два балбеса : интересно, сколько времени заняла проработка сценария?


    все комменты!

    Самая конченная гос. организация Беларуси

    Белпочта
    Беларусбанк
    Белтелеком
    Налоговая
    ГКНТ

    Реzультаты Прошлые голосования


    Даша - 24.07.1980

    Танька - 31.07.1980

    Евочкина - 19.08.1980




    Сделать
    стартовой


    Добавить
    в избранное


    Сообщить
    об ошибке